凝心聚力再造企业文化 推进长虹高质量发展

　　四川长虹电子控股集团有限公司

　　四川长虹电子控股集团有限公司创始于1958年，前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”时期的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达研制生产基地。六十年来，长虹历经了军工立业、彩电兴业、国际化拓展的发展，已成为集消费电子、IT服务、关键核心器件与军工制造等产业为一体的综合跨国企业集团。历经多年发展，长虹现有遍及海内外下属子公司、参股公司227家，资产总额787.95亿元，员工近9万人。

　　作为四川省最大的工业企业，也作为全省首批国企改革试点企业，长虹公司全面推进内部管理体制机制革新，在面对突飞猛进数字时代的到来，近十年来长虹完成了由单一到多元产业结构的再造和以产品线为中心的组织结构的再造，实现了从140亿到1200亿的营收规模增长。2013年10月，长虹正式发布智能转型的战略，确定了2025年销售规模在2020年1500亿的基础上增长到2000亿元的经营目标。要实现这一目标，长虹公司认为必须强调系统能力与竞争优势的持续提升，强调从量变到质变的过程成长，而在其过程中“人”的要素成为企业经营的灵魂。为此，长虹领导班子提出了经营企业就是“经营人心”的管理思想，明确了企业文化是企业核心竞争力的牵引力。通过企业文化建设，激发员工创造精神，增强员工归属感、进步感和成就感，凝心聚力支撑长虹转型升级和高质量发展。

　　一、企业文化再造 核心理念指引

　　企业管理靠的是制度，而与制度相匹配的是企业文化。2015年长虹围绕智能战略的产业转型与发展目标，以社会主义核心价值观为基石，在传承创新求实拼搏奉献的虹色军工文化与敢为人先以“人”为本的儒家文化基础上，推进长虹企业文化再造，重新梳理凝练出匹配智能战略实施的企业文化理念，确定了“敬业担当同创共享”核心价值观，以及“创造充满想象力的产品与服务”的企业使命和“创新、坚韧、激情”的企业精神，并据此推出新的员工基本行为准则，举行全体干部和员工文化理念宣誓，点亮长虹全体干部和员工迈向新时代“奋斗在长虹成就在长虹”的精神灯塔。同时，基于企业文化核心理念，长虹每年结合公司经营方针目标实际要求，提出了企业文化年度价值取向，如2014年“做牛B的人”、2015年“岗位有我就能不作为就下位”、2016年 “拼”、2017年“撸起袖子加油干奋力拼搏有期盼”、2018年“有我就能 舍我其谁”、2019年“人人效率效益人人”。用理念去感召和励志全体干部与员工为长虹奋发作为。

　　二、匹配管理制度 网格化强推进

　　集团公司在全面推进授权经营管理模式中，以核心管控流程和权责授信体系为基础，强化企业管理制度建设并体现“敬业担当同创共享”核心价值观，在管控流程设计上，做到管理职能相对集权，业务操作职能相对放权。长虹公司认为，企业管理制度建设既是维护日常生产经营、推进企业发展的基础工作，也是企业文化建设工作落地的保障；而企业文化建设则以各项管理制度建设为依据，以人为本，通过潜移默化细致入微的凝心聚力工作，让文化深入全体干部员工人心，进而将制度和规范变成每个人的自觉行动，以昂扬向上的激情和创造精神，推进企业高质量发展。

　　为确保企业文化建设与经营管理匹配和融合，机制化与常态化推进企业文化建设，长虹构建了两级较为完整的企业文化工作体系，齐抓共管责任到位，将企业文化建设贯穿于企业经营管理的全方位、全过程、全领域、全人员。集团公司发布了“长虹企业文化建设指引”纲领性文本，涵盖“十二维度”企业文化工作体系内容，明确母子公司在企业文化中的角色定位、行动方向和具体举措。

　　集团公司成立了党政工团各业务职能部门联动的企业文化工作推进小组，围绕“敬业担当 同创共享”核心价值观，推进企业文化的体系构建、制度规范、示范推广、项目推进、氛围营造、工作评价和督促考核等方面开展工作。比如，战略管理部负责推进奋斗文化建设，强化刚性绩效和契约化管理；人事部负责推进执行力文化建设，提升员工创造力；科技管理部负责推进创新文化和质量文化建设，强化创新能力与质量意识；安监部负责推进安全文化建设，提升全员安全意识；公司工会负责推进关爱文化，让员工感受企业温暖；纪检监察部推进廉洁文化，营造风清气正的氛围；法务审计部负责推进法制文化建设，提升员工知法懂法意识；宣传部负责企业文化的氛围营造，构建员工精神家园等。并且，企业文化工作推进小组成员单位对违背公司核心价值理念、违反公司核心管理制度的业务单元组织和个人予以监督、考核和奖惩。

　　与此同时，全球泛长虹系下属子公司各业务单元，按照“一个大长虹”的原则，围绕“敬业担当 同创共享”统一的核心价值观，结合各自的产业形态和业务属性打造适宜本业务单元发展的个性化特色文化，如下属的技佳精工公司针对机械精密制造打造的“虹细胞”文化，释放班组每一个成员的能量；技术软件服务中心针对数据软件设计人员打造的“二进制文化”，彰显青年研发人员美在设计设计更美的个性；多媒体制造公司打造的“精益文化”，体现长虹电视人快乐创造创造快乐的人文追求。

　　三、服务公司经营 凸显重点抓手

　　企业文化具有阶段性，伴随着面对充分竞争性行业的挑战，面对一批批80、90后员工成为长虹建设者的主体，面对企业快速高质量发展的经营要求，适时作出与时俱进的企业文化再造。为此，长虹公司以“敬业担当同创共享”核心价值观为统领，服务公司经营内容始终，打造“奋斗文化、责任文化、关爱文化”，构建企业发展良好的人文生态，重点凸显企业文化工作四抓手。

　　抓手一：强化“刚性绩效”打造奋斗文化

　　除上级管理的企业领导人员实行“限薪”外，长虹公司内部经营层高管全部实行市场化聘任、契约化管理，建立市场化薪酬分配、推行与业绩挂钩的考核激励体系，以“KPI管工资、利润增长管激励、行业地位管提拔”，营造创业干事的工作氛围，培养公司企业家队伍，带动公司产业发展与突破。其中，计划提出的利润增长管分享的激励原则，以2015年度为起始年度，坚持良性增长及结果导向的原则，对于考核年度较期初年度净利润复合增长率高于15%的子公司管理团队实施激励。用“同创共享”的理念与“绩效考核”的制度，引导子公司经营管理团队自觉向母公司战略目标靠拢，自觉思考如何带领团队、带领产业争上游，实现自身所在产业行业地位的提升。同时在公司内部形成“赛马”机制，将能带领团队实现产业行业地位提升的子公司总经理纳入提拔候选范围。目前，一大批80、90后优秀者逐步成为业务单元干部的主体。2017年以来长虹高管人数由20人缩减到13人，其中4名高管因工作表现和业绩被直接免职，子公司高管团队整体优化比例达20%，基层干部优化率超过30%，因绩效考核结果不达标，14名子公司负责人被免职、降职、降薪。

　　抓手二：紧盯“干部作风”打造责任文化

　　领导干部是影响企业文化的核心因素，是践行“敬业担当”理念是关键所在。2015年长虹发布了公司内部授权手册，明晰董事会和经理层的权责关系，实行基于产权关系的分层级管理体制和管理模式，对下属子公司实施规范化管理，推行经营权、用人权、分配权和部分投资权的全部下放，确保经营责任人有权推动相关工作发展，从而在制度上明确了各级干部的主体责任。在干部评价上，坚持“以德为先、业绩引领”；在干部用人上，提出“三优先”即优先从业绩考评优秀的子公司团队中选拔干部、优先从营销市场、海外市场和驻外团队中选拔干部、优先从影响公司发展的关键事件中优秀表现者提拔。与此同步，并针对干部队伍“懒”、“散”、“乱”等现象和问题，持续开展多轮次干部作风整顿，先后出台干部管理办法、干部行为八坚持与八禁止等，持续挖掘干部作风中存在的不良行为和不良现象，强化舆论监督，警示教育广大干部。在干部中营造“用业绩说话，用能力说话，用品行说话”的导向。通过正风肃纪，严格约束领导干部行为，不得违背企业文化理念，避免出现“文化破坏者”，为企业发展营造“风清气正，凝心聚力”的良好环境。

　　抓手三：关注“凝聚员工”打造关爱文化

　　关注员工成长、关爱员工实际，让员工在长虹有价值发挥的平台、有个人成长的舞台、有被关爱的港湾，最大限度激发员工的活力，释放员工的才智，“不用扬鞭自奋蹄”，在践行“敬业担当同创共享”核心价值观中励志员工为长虹公司转型发展而创新创造。

　　建立员工职业发展通道，培养各级后备人才。在支撑长虹发展的各类人才的选拔和培养上，采取分层级有重点为各类员工提供晋升机会。如针对研发职员工搭建了英才育人平台、针对管理职员工建立了后备管理人才A库与B库、针对基层人员建立了晋升降级双通道。针对4万多一线员工,2018年公司拿出600万元开展“有我就能舍我其谁--长虹工匠人物推选”活动，并以工匠人物选拔为契机，结合职工创新工作室发挥工匠人物的示范引领作用，打造公司制造技能人才队伍培养平台。为完善人才激励机制，长虹公司坚持“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪、为市场价值付薪”的付薪理念，建立核心人才利润分享计划和中长期激励计划，充分调动企业各级骨干员工的创新创造热情。

　　坚持每年为员工办实事，服务员工排忧解难。基于企业授权管理模式，长虹率先全川在其各级子公司均建立起了二级和三级职代会制度，通过多级职代会及时了解员工心声，关注员工切身利益，将关乎员工实际利益的合理诉求通过与行政契约的方式，解决员工实际问题，从基本面上化解涉及基层员工利益的矛盾冲突。同时，集团公司层面坚持每年承诺并兑现为员工办数件十分具体的实事，涉及薪酬福利、工作环境、住房改善、大病帮扶、心理关爱、餐饮质量、母婴哺乳、员工停车、文娱活动等等。尤其注重关爱特殊员工群体，如针对单身员工开展“虹魔方”相亲联谊与集体婚礼；针对经济困难、遭遇重大变故的员工展开特殊帮扶；针对员工心理健康实施“EAP”员工心理关爱计划等等。

　　常态开展丰富多彩活动，构建员工精神家园。多年来，长虹常态化开展各类主题文化活动，通过活动展示员工的才技才艺，培育团队活力与激情，丰富员工健康快乐的精神生活。如坚持开展“我的班组我的家”争创活动，每年举办“长虹嘉年华”与“长虹杯”运动会、“长虹员工文化艺术节”等，开设“长虹职工电子书屋”读书平台，成立员工各种文化兴趣组织，举办员工各类生活才艺秀活动等。同时，以拥有6.5万员工粉丝的“微长虹”微信公众号为主体，将其打造成“文化正能量的传播平台、员工交流的交互平台、关爱员工的服务平台”，日均阅读量超过7000人次、单次交互点赞活动参与超过55万人次，通过该新媒体网络丰富的内容与活动，吸引了遍及海内外泛长虹系员工跨国界、跨地域参与，从而紧密地引导和凝聚员工。

　　抓手四：着力“标杆引领”打造文化示范

　　企业文化建设无论是内容、形式还是载体，必须是有形的体现在企业实实在在人、事、物的所有细节。因此，企业文化再造也必须是一个持续、广泛而又不断深化、不断创新、不断升华的过程。近年来，长虹持续推进企业文化示范工作，打造单位示范、团队示范和个人示范，在遵循“敬业担当同创共享”统一的核心价值观下，通过活生生的事例与身边的人物去影响并凝聚长虹各级组织和长虹全体干部员工的文化自省与文化自觉，提升长虹企业文化建设再上新台阶。

　　推进单位特色示范。从2015年起，长虹出台“企业文化示范（试点）单位建设办法”，结合每年公司经营方针目标，围绕当年的年度文化价值取向，精选内部相关单位作为示范单位培育，打造企业文化建设“种子选手”，并以企业文化示范（试点）单位建设现场交流会等方式，引领一批批具有鲜明文化特色的单位的成长，进而推进企业文化建设不断勃勃生机。

　　推进团队亮点示范。在企业文化示范（试点）单位建设基础上，2016年以来，长虹公司组织各业务单元围绕企业文化“十二维度”工作体系内容，开展企业文化团队亮点申报、评比，沉淀和共享企业文化建设经验，进一步强化对企业文化工作牵引。截至2018年，已累计开展五批次亮点申报评比，产生230余项团队企业文化建设事例亮点，并通过各种方式传播推广，促进长虹内部各业务单元的学习借鉴。

　　推进人物标杆示范。2016年以来，长虹每年开展“长虹面孔”人物推选活动，持续选树研发、制造、管理、营销、服务等各个岗位的长虹员工代表人物，通过各种方式利用各种传播载体，讲述、推广鲜活的员工身边在践行“敬业担当 同创共享”核心价值观过程中，蓬勃向上鲜活的人物故事。每季度推选一批“长虹面孔”200位人物，年底推出200位“长虹面孔年度人物”。2018年“长虹面孔”年度人物上线，在企业内部累计获得91万人次的人气关注量。通过树立人物标杆，用身边人影响身边人，形成比学赶超的励志氛围。