文化重构助推水电建筑企业转型升级

　　中国水利水电第七工程局有限公司

　　摘要：

　　近年来，在经济进入新常态、建筑工业革命4.0潮流等大气候下，传统水电建筑企业面临前所未有的挑战，尽管提出诸如业务多元化、资源社会化、运营国际化等发展思路，但企业的技术、品牌、管理等显性运行要素，很大程度上呈现趋同性，差别化竞争的可能性在降低，亟待寻求新的突破口。因此，水电七局将目光放在那些影响企业的“软实力”上，而这其中，最重要的力量就是企业文化，做好转型升级时期的企业文化重构，既是水电建筑企业的必然选择，对整个建筑行业也具有一定的实践借鉴意义。

　　一、背景

　　大型传统水电建筑企业，大多具有悠久的历史、丰富的业绩，历经多年市场洗礼，承建过不同领域的重大工程，拥有较为雄厚的技术、管理力量，具有一定的品牌影响力；随着传统水电市场萎缩，在产业业务多元化、国际化等领域不断探索，努力拓展发展空间，总体上保持着发展势头。

　　同时，大多数企业面临严峻的挑战：面临“老大难”——历史老、体量大（人数多）、转型难；传统水电业务市场萎缩，非传统业务如铁路、公路、地铁、建筑工业化等核心能力尚未形成；PPP、EPC、BLT、P+EPC等新的商业模式不断涌现，把握能力尚待加强；同质化竞争广泛存在，差异化互补不足，上下游衔接不强，业务联动、产业链协同不足；随着贸易保护主义抬头、自身成本优势递减，“走出去”、“走进去”越发困难；用人理念相对保守，人才结构不合理，优秀项目经理、管理技术人才、海外人才、金融人才、资本运作人才和新业务领域人才比较匮乏。

　　中国水利水电第七工程局有限公司（以下简称公司）组建于1965年，现为中国电力建设股份有限公司全资子公司。现拥有水利水电工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包壹级、房屋建筑工程施工总承包壹级等9项综合资质，10余项专业承包资质和水利水电专业设计、测绘、水利工程质量检测等甲级资质。公司定位为集团公司内“具有全产业链优势和较强国际竞争力的龙头企业”，目前已形成了建筑业、投资业和制造业三大主业，水利电力、基础设施、国际工程、房屋建筑、制造和投资六大业务板块协同并进的发展格局。公司现有职工10700余人，其中高中级专业技术人员2800余人。公司坚持技术、管理、人才和品牌“四轮”驱动，为我国水电建设的骨干力量，在三峡工程、西电东送、南水北调、京沪高铁等国家重大基础设施建设担当主力。

　　作为共和国最早的一批水电施工企业，水电七局在长达半个世纪的发展中创造了辉煌的业绩，也积累了优秀的文化，但与快速变化的世界出现了脱节。通过调查发现水电七局企业文化建设方面存在的主要问题是：一是体系不完善，主要包括企业文化碎片化、静态化、内部化，提出了不少理念，但很多停留在文本上；二是企业文化的特色不太突出，主要包括普适化、行政化、同质化；三是企业文化的执行不到位，主要包括抽象化、矛盾化、政治化；四是在企业文化的贯彻存在障碍，包括管理主体不明、群众基础复合差、建设手段单一等，缺乏从上到下一种将理念转化为行为的机制。

　　如何在转型升级的新阶段，重新提炼、创新其文化理念体系，构建新的运行机制，就成为企业软实力建设的当务之急。根据水电七局（2016—2020）五年企业文化规划，结合企业深化改革，开展了企业文化重构工作，汲取传统力量，体现时代特色，力求做到转型升级与文化重构并驾齐驱，硬实力和软实力相得益彰。

　　二、探索路径做法

　　（一）企业文化重构的系统设计

　　在目前主流的企业文化建设理论与实践中，将企业文化作为企业内部一个单一的管理要素，由相对单一的部门（甚至是群众文化部门）推动实施，水电七局认为这不能真实反映企业文化对企业管理运营的影响作用，也无法区分文化和其他管理要素的影响力。

　　为此，水电七局主张：企业文化建设本身就是一种管理,是推动企业发展的源动力，所以水电七局不能问企业文化建设与管理有什么关系,而是要理解企业文化是管理本身，两者互为条件、互相依存。企业文化不是单一的某一要素的管理，正如工具与具体工作的关系。在企业文化建设中，水电七局按照如下模型进行：

　　企业文化、运营管理和外部环境三者关系图

　　这样至少可达到四个目的：

　　1）从概念表述上，将企业文化作为运营管理的理念源泉，作为企业运营的约束条件，覆盖企业运营的各个方面，从而具有一种工具意义，置于上位的位置，决定整个管理的基调，而不仅仅成为管理要素的一个狭窄的方面；

　　2）从机制设计上，将企业文化核心理念的要求，可从源头上渗入具体的业务管理，发挥指导而不是替代作用，增强企业文化的引领力、穿透力；

　　3）从系统方法上，将企业文化追求系统整体功能、定性与定量相结合等特点体现出来，有助于各个层次、各个环节的沟通、协调运行；

　　4）从作用发挥上，将企业文化调适作用形象化，即通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，从而处于一种无时不变的动态平衡中，增强对文化重构的接受度。

　　（二）企业文化重构的路径选择

　　评价企业文化是否有效的标识就是是否落地，为此水电七局实施了“三步走”：

　　一是从组织保障上，确保处于上位位置。水电七局成立了企业文化管理委员会，为公司“四大”委员会之一，主任由公司总经理担任，班子成员、总部机关负责人均为成员，专门对公司企业文化进行诊断、评审、考核等工作，对各个岗位、各个部门的企业文化责任给与明确规定，实现文化引领发展。

　　二是从制度支撑上，确保融入管理流程。水电七局将企业文化规定作为公司基本制度（与公司章程、管理模式等并列）置于重要位置，在制定企业管理模块、编制项目管理标准化手册、《公司“十三五”发展规划》时，明确要求将企业文化理念、子理念等内容融入其中，每个部门、每个人都承担着文化建设责任，特别要将价值观纳入人力资源管理体系中去，在具体的制度中体现出来。

　　三是从考核评价上，确保执行责任到位。在初期，重在定性考核，主要手段是评审-整改-完善，下一阶段定性与定量相结合，主要手段是建立考核评价指标体系，一步步深入。每年年初制定企业文化深植行动，把一些建设活动化为具体的活动、仪式和行为要求。

　　在具体操作上，主要依托五个操作要点：

　　——仪式化：开展各类符合企业文化精神的活动，做好必要的活动与仪式。

　　——可视化：按照标准化的要求，统一制作企业文化标识用品，让视觉形象无处不在。

　　——案例化：把对公司发展有重要影响的事件，甄选制作成案例，使之成为文化教材，也是新员工入职学习的重要一课。

　　——人格化：推出系列理念人格化代表，他们就在身边，可信可亲可学，发挥榜样力量。

　　——常态化：既包括文化建设内容的逐步丰富，也包括常规的内审和考核保证。

　　因地制宜、因时制宜，设计有效载体，简洁适用，始终是企业文化建设的重要抓手。为此，水电七局努力做到“五个融合，增强五种力量”，称之为“五融合工作法”：

　　①企业文化与发展战略融合，创新发展引领力

　　水电七局紧跟国家三大战略，践行“责任，创新，诚信，共赢”的核心价值观，提出了“乐成七局，和融世界”的传播语，开展了“思想解放大讨论”、“国际优先我先行”、“转型升级—我能！”等活动，开设“七彩大讲堂”、青年论坛、党建微课堂等各个层次的学习平台，以思想解放突破发展瓶颈，加快内部知识传承，建立内部讲师团队，打造学习型企业，推动结构调整与产业升级，明确了企业发展目标和愿景，各单位按照公司“技术专业化、业务专业化、区域综合化”的集团化发展定位，明确各单位的发展定位、产品定位、市场定位，提升技术与管理品牌优势，将五大发展理念具体化，实现科学可持续发展。

　　②企业文化与管理实践融合，打造核心竞争力

　　水电七局努力将企业文化建设与管理顶层设计、管理流程等结合起来，抓好载体，重点在总部文化、质量文化、安全文化、项目文化、岗位文化、廉洁文化、小区文化等7个方面着力，形成具有自身特色的文化表达，如人才观、质量观、安全观、廉洁观等，并通过理念熏陶、制度约束、行为规范等方式推动落实，采取员工座右铭、“我的管理观”等可落实的方式，推进落地延伸，拓展文化内涵，增强渗透力。

　　③企业文化与队伍建设融合，增强企业和谐力

　　依靠职工，凝聚人心，始终是企业文化建设的重点。水电七局从事业发展平台、薪酬待遇、情感沟通等方面努力，大力推动员工职业化建设。尽管工作环境相对艰苦，但只要“讲政治、有本事、能力强”，都能得到快速成长。水电七局坚持将企业核心价值观等文化内容寓于各种群众性文化活动之中，从2013年开展了“身边人·身边事”、“建设者风采”等活动，一直延续至今；2014年举办了“七局人年代秀”、“最美七局人”、2015年举办“荣耀五十年,共创新辉煌”建局五十周年系列活动、2016年开展“寻找身边的工匠”、青年创客大赛等活动，2017年开展我身边的共产党员等活动，2018年开展“争当顶梁柱”、“中国梦·劳动美”等活动，始终将职工置于首要位置，将笔触和镜头更多地聚焦一线员工，极大地增强了职工的归属感和忠诚度。

　　④企业文化与品牌塑造融合，增强企业影响力

　　一流的工程产品是企业文化最好的物化载体。水电七局通过质量文化、诚信文化、责任文化等建设，让职工更加注意自己的言行举止，优质履约、诚信合作成为广大职工的自觉行动。通过企业报纸、杂志、网站和微信公众平台等媒体，加强文化传播，彰显七局人风采。依托重点工程、重大事件，强化新闻宣传策划，与社会热点融合，推出精品力作，长江三峡、京沪高铁、南水北调等大放异彩，在“一带一路”倡议中，在巴基斯坦、苏丹、马来西亚、印度尼西亚等国家承建标志性工程，“中国水电”品牌享誉海外；沪昆铁路、成都地铁、深圳地铁、天府新区锦江生态带治理、红星路南延线等，培育出城市基础设施、铁路、公路等新兴专业品牌，有力提升了企业的社会影响力和市场话语权。

　　⑤企业文化与社会责任融合，增强企业亲和力

　　水电七局高举和合共赢大旗，充分发挥技术、管理、人才、品牌等优势，积极推动经济社会发展。积极参与社区建设和社会公益行动，走进社区、项目所在地、所在国，持续开展扶贫帮困、金秋助学等活动；大力支持地方文化、教育和慈善事业。5.12汶川特大地震、4.20芦山地震、4.25尼泊尔地震等抢险救灾，精准扶贫德格县、康定县等藏区新农村、凉山州彝家新村建设、民族地区智力扶贫等彰显了中国水电七局的责任担当，传播负责任的企业形象。

　　三、成效启示

　　水电七局启动文化重构以来，把文化重构与深化改革同步进行，理念与制度融合，继承与创新并重，构建起企业文化发挥作用机理模型，充分发挥了文化导向、约束、凝聚、激励、调适和辐射功能，现已形成国内国际两大市场并驾，水利电力工程、基础设施、国际工程三大核心业务板块三足鼎立之势，企业保持了良好的发展态势。

　　在文化重构中，水电七局认为以下几点可能带来有益启示:

　　一是企业文化重构必须真实契合企业需求。处于什么发展阶段，存在什么问题，解决什么问题，达到什么目标等等，都要有切实的内在需求，要能解决当前重大问题，对未来发展有指向意义，秉持包容、开放、扬弃的态度，这样企业文化建设才是水到渠成。

　　二是企业文化重构必须将融入管理作为重点。文化理念的总结提炼相对简单，重点在于如何将理念转化为行为、成为习惯，因此在企业中，必须通过日常工作、管理流程制度化后体现出来，与员工绩效评价等挂起钩来，就是建立起完整的从历年到行为的转化机制，以长久推动执行。

　　三是领导者一定要身体力行。企业文化是旗手文化，领导的行为可带动整个企业文化的重构，给与相关人员强有力的支持，要把领导责任放到第一位，积极参与并推动企业文化的变革。

　　五年来，公司在转型升级中取得重大突破，原先以水电施工为主，现在水电、基础设施和国际工程三足鼎立，国际国内协调发展。2018年公司实现营业收入207.33亿元，新签合同559.51亿元，实现利润7.21亿元，国际国内两个市场不断拓展，海外业务遍布10余个国家，新转型业务核心竞争力达到行业先进水平，不断锻造高质量发展能力。

　　公司获得全国建筑业竞争力百强企业、四川省建筑业十强企业、全国守合同重信用企业、全国实施卓越绩效模式先进企业、工程建设企业社会信用评价AAA企业等荣誉，成为四川省大企业大集团重点培育企业。公司荣获中国企业文化建设标杆单位、四川省文化建设突出贡献单位、四川省国资委党建工作先进单位、集团（股份）公司先进集体、四川省五四红旗团委等荣誉。广西龙滩碾压混凝土筑坝技术、锦屏二级超深埋特大引水隧洞发电工程关键技术获国家科学技术进步二等奖，小湾电站、深圳地铁7号线获国家优质工程金奖，彭水电站获得鲁班奖，锦屏、糯扎渡、瀑布沟电站获得詹天佑奖，企业形象和社会影响力不断提升。